長春ERP,市場上ERP顧問還屬于一種稀缺資源，并不是想招聘就能招聘到的，通常一個顧問的招聘長達2~3個月甚至半年之久，但招到的人也不一定完全能解決企業(yè)面臨的一些問題。系統(tǒng)本身也是一個復雜無比的大型“機器”，內(nèi)部包含著眾多模塊，需要掌握從技術、業(yè)務、前端、系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫相關的所有知識。通常所招聘員工也不能夠確保對這個系統(tǒng)有足夠的了解。市場上能夠掌握這些技能的人員也是屈指可數(shù)，并且所需要的工資也是非常的高。那么從企業(yè)的角度來說，到底應該怎么樣解決這樣的問題呢？有些企業(yè)不惜重金從外部挖回一兩個專家顧問，并且對這些顧問給他們開放招聘權限，讓他們從外部去招聘對應的實習人員并加以培養(yǎng)，可好事不長久，這些顧問學會和培養(yǎng)之后刷到了項目經(jīng)驗之后馬上又跳到一個企業(yè)，自己企業(yè)的問題仍然得不到解決，系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)一段時候之后就變成了所謂的不上ERP等死上ERP找死的一種狀態(tài)。市場上還有另外一批企業(yè)，他們非常的聰明，采用外包的方法來解決這些問題。

    首先，分工與貿(mào)易能使每一個雙方過得更好，因為許多乙方企業(yè)在提供ERP服務的時候他們有著非常大的資源池，每一個人只需要掌握各個板塊兒里面一到兩項的專業(yè)技能即可，而這些顧問組織組成一個強大的知識庫，有從初級顧問到中級顧問再到高級顧問到專家顧問的金字塔組合。員工也是有成長和晉升通道，并不像在甲方那樣，一旦在維護這個系統(tǒng)，就很難跨專業(yè)到其他部門去支持或者是深入到其他領域去發(fā)展。在乙方，一個人所掌握的技能并不是那么全面，所以他們所需要的工資成本相對來說就比一個專家顧問所需要的低，但因為大家是一個群體在提供服務他們所服務的質(zhì)量或者服務的內(nèi)容并不比一個專家顧問所提供的支持更少。同樣的人力成本下所獲取的服務內(nèi)容更加豐富，服務質(zhì)量更高。

       第二，從規(guī)模經(jīng)濟的角度來講，我們也可以理解為什么外包顧問會更加的效率高。企業(yè)自己培養(yǎng)人員的時候通常需要儲備至少一個功能顧問、一個技術顧問，但這兩個顧問的工作量并不飽和。或者為了完成某一個階段性的項目需要儲備更多的功能和技術顧問，但在項目的間歇期這些顧問就會處于空檔期。乙方來說他們同時服務幾十甚至上百家客戶，而這些客戶里面的項目存在著一些周期不同、項目階段不同，所以存在著一種平衡，有錯峰的效果，那么乙方可以用最小的資源為更多客戶提供服務，顧問可以同時處理多個項目上的事情。

       第三，從競爭與均衡的角度可以來解釋為什么乙方會面臨著一個以成本最低的方式來提供服務，眾所周知，整個ERP乙方市場存在著眾多的競爭對手，他們彼此間為了拿到項目可能會以更低的服務價格更高的服務質(zhì)量來獲取客戶的青睞，那么這種情況下想獲得超額利潤已經(jīng)是不可能，部分的服務客戶甚至是在賠本賺吆喝的情況，那么這種情況下給甲方帶來的收益就會更大于自己去培養(yǎng)人才，并且其自建團隊。尤其當一個明智的企業(yè)選擇在ERP需求的低谷期進行采購的時候通常能夠以最低的價格獲得最優(yōu)質(zhì)的顧問提供相應的服務。比如在每年的春節(jié)期間或者是每年剛開年的時候一般是這項目啟動的低谷期，這個時候一般乙方有比較充裕的顧問，并且為了完成來年的業(yè)績壓力會有很大競爭，如果企業(yè)能夠在恰當?shù)臅r機開啟自己的ERP外包采購，那么對企業(yè)來說就能夠在眾多的實施商中選擇一個非常合適本企業(yè)的實施商來提供對應的服務。

    作為一個明智的企業(yè)管理者，你所需要做的不是從0到1的自己組建團隊，而是選擇一個稱心如意的乙方，把你的信息化建設交由對方來打理。