由于長春ERP實施中涉及到應用企業的現有管理模式及其對ERP系統的需求、ERP軟件的質量、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等關鍵領域的眾多活動，我國企業在實施ERP系統的過程中遇到了非常多的問題，也獲得了豐富的經驗教訓。

　　本文通過總結實地調查30多家企業ERP實施的成功因素和失敗教訓，借鑒國內外ERP實施的成功因素法，把軟件開發過程的能力成熟度模型SW-CMM引入到我國企業實施ERP的實施能力測評中，提供企業一個基于過程改進的"ERP實施的能力成熟度模型"，把企業ERP實施的能力成熟度用原始級、可重復級、已定義級、可管理級和優化級來區分，以求ERP應用企業、ERP軟件公司、ERP咨詢公司重視對ERP實施的能力成熟度評估，加強關鍵活動領域的關鍵活動的質量控制，使得ERP實施中涉及到的企業現有管理模式評估、ERP系統的需求分析、ERP軟件的質量考察、ERP軟件供應商的內部管理、ERP實施服務和管理咨詢的支持、企業內部對ERP項目的全面管理、企業和ERP供應商合作成立的項目組織的責任分工等眾多活動嚴格按照計劃進行，使得項目成員能夠按照ERP實施步驟預料實施結果與計劃的吻合程度，促進企業針對實施標準進行持續的過程改進，提高ERP軟件實施的質量，促進企業管理模式的更新，使得企業按時、按預算、按效果地完成ERP管理工程。

　　一、ERP系統和ERP實施的主要問題分析

　　國際著名的管理軟件評估結構Gartner Group 在90年代初期定義了ERP系統，指出ERP系統是一個根據訂單對企業范圍內的資源進行規劃和財務核算的信息系統，并且強調ERP系統不同于傳統的MRPII系統，而且采用了先進的信息技術。這是因為ERP系統跨越了物料、加工工作地、設備、勞動力等制造資源的范圍，覆蓋了供應商的資源、客戶資源、企業多個工廠之間的制造資源、多個分銷地點的銷售資源、企業人力資源、管理會計資源、設備預維修資源等管理資源。此外，ERP系統支持離散型、流程型等混合制造環境，應用范圍從制造業擴散到了零售業、服務業、銀行業、電信夜、政府機關和學校等事業部門，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成。因此，簡單地說，ERP系統是企業資源和計算機資源的集成化系統，企業實施ERP系統是一項管理創新工程，是一項中外管理模式互相沖突、交匯、聚合的過程。

　　由于ERP系統涉及到企業資源和計算機，而且涉及到企業財務應收應付流程、發貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產單發放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業的深層業務活動，因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監控。這要求企業既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監控，以典型的流程和單據來驅動項目的開展。我國企業由于對ERP本身的陌生、對ERP實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。通過近三年對30余家MRPII/ERP應用企業、十多家中外ERP軟件公司的實地調查研究，發現當今我國企業實施ERP系統存在以下幾個問題：

　　這主要有下面幾個原因：

　　1、 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統是一個綜合性的系統，從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統及其實施，而且涉及到經濟利益和商業機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統集合了BRP、JIT、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　2、 國外ERP軟件商有非常規范的ERP實施方法,但是難以完全貼近我國企業的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致，每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執行過程中由于企業發展快、實施顧問水平有高有低、企業管理水平的低落和人員素質不高、實施經費不足、培訓不力等眾多因素使得項目執行中不能按照規定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。因此，由于我國企業的生產計劃模式的復雜以及市場的不確定性大，多數企業的ERP應用主要是財務管理和管理會計的功能用得最好，因此在實施過程中一期工程主要是在財務總帳、應收應付、管理會計、物料管理等核心模塊的實施上，后續的二期工程難以開展。企業在ERP實施過程中涉及到的業務流程重組也主要是圍繞上述幾個會計和物料模塊展開，全面的流程重組還難以實現。

　　3、 國內眾多ERP企業管理軟件商有豐富的ERP實施經驗,但無科學規范的實施方法，反映出ERP軟件公司內部管理的薄弱和對ERP實施中的管理問題不重視。有的小型ERP軟件商沒有充分理解實施方法和項目管理方法的作用和地位，甚至認為ERP實施和項目管理是一個概念。還有某些ERP軟件商設立了自己的ERP實施方法，但是由于企業內部培訓不足和實施能手缺乏，對于項目實施過程中的關鍵業務活動沒有落實，尤其是對企業新舊業務流程的對比缺乏詳細的描述，ERP實施變成了主要是對軟件的技術支持，僅僅針對ERP軟件的配置、數據初始化、上線等生命周期中的后續階段進行處理，導致項目變成了軟件實施，而沒有針對管理進行變革，實施的風險增加，稍有不慎就導致ERP項目的失敗。

　　4、 ERP軟件商、提供業務流程重組的咨詢公司、政府部門提供的ERP服務、倡導第三方監督的監理商都從自己的角度發表ERP實施建議和經驗，但是企業由于不能全面看到具體的實施周期，使得企業不能深入了解具體的ERP實施方法和具體實施活動。

　　通過了解中外ERP實施方法在不同行、不同規模的企業的運用效果，比較中外ERP軟件公司的ERP實施方法和項目管理方法，本文引入ERP實施的能力成熟度模型來細分ERP實施的可預見性、可計劃性，打破ERP實施的神秘感，促進企業加強與ERP軟件公司和管理咨詢公司的合作，使得企業采用工程管理的方法和項目監督的機制來如期完成項目。